به بهانه هفتمین نمایشگاه بین‌المللی خودرو تهران

گردد. اینجا یکی از تفاوت‌های مهم نگاه بنگاه‌داری خود را نشان می‌دهد؛ در مدیریت اقتصادی، اندازه بزرگ‌تر سازمان الزاماً نشانه قدرت بیشتر نیست بلکه گاهی بنگاه برای تولید بیشتر، ابتدا باید سبک‌تر شود.
مشتری از انتهای زنجیره به ابتدای تصمیم‌گیری آمد
تغییر دیگر را می‌توان در یکی از قدیمی‌ترین مسائل بازار خودرو ایران مشاهده کرد؛ تعهدات معوق.
ایران‌خودرو در آستانه تغییر مدیریت با حجم قابل توجهی از تعهدات روبه‌رو بود. در گزارش‌های عملکرد دوره خصوصی، کل تعهدات شرکت از حدود ۲۱۴ هزار دستگاه در دی‌ماه ۱۴۰۳ به حدود ۸۰ هزار دستگاه در دی‌ماه ۱۴۰۴ کاهش یافت. تعهدات معوق نیز در مقاطع مختلف این دوره کاهش قابل توجهی داشته و در ادامه به سطحی رسیده که در مقایسه با ظرفیت روزانه تولید شرکت، فاصله معناداری با وضعیت ابتدای دوره دارد.
برای خریدار خودرو، این اعداد بسیار ساده‌تر از ادبیات مدیریتی معنا می‌شوند؛ فاصله میان زمانی که در قرارداد نوشته شده و روزی که خودرو واقعاً تحویل می‌شود؛ اما برای کارخانه، کاهش معوقات حاصل یک اقدام واحد نیست.
تولید، تامین قطعه، برنامه فروش، لجستیک و مدیریت تعهدات باید همزمان با یکدیگر هماهنگ شوند تا محصول فروخته‌شده در موعد مقرر به دست مشتری برسد؛ از همین رو، کاهش تعهدات را می‌توان یکی از نقاطی دانست که تغییر مدیریت از داخل ساختمان اداری خارج شده و مستقیماً به تجربه مشتری رسیده است.
تامین‌کننده فقط با قیمت قطعه سنجیده نمی‌شود
یکی دیگر از تغییرات کمتر قابل مشاهده برای عموم در دوره گذار گروه صنعتی ایران‌خودرو، در زنجیره تامین رخ داده است.
خودروسازی در عمل کارخانه‌ای متشکل از هزاران قطعه است و توقف تامین حتی چند قطعه می‌تواند یک خط تولید کامل را متوقف کند. بنابراین نحوه انتخاب و مدیریت تامین‌کنندگان مستقیماً بر تولید و کیفیت اثر می‌گذارد.
در رویکرد جدید مدیریت ایران‌خودرو، تخصیص منابع تامین بیش از گذشته به شاخص‌های کیفیت و رضایت مشتری متصل شده و حرکت تدریجی از وابستگی تک‌منبعی به سمت پایداری بیشتر زنجیره تامین دنبال شده است. کاهش تنوع غیرضروری قطعات و حرکت به سمت استانداردسازی نیز بخشی از همین برنامه بوده است.
منطق این تغییر ساده است. ارزان‌ترین قطعه الزاماً اقتصادی‌ترین قطعه نیست؛ اگر قطعه ارزان‌تر نرخ خرابی بیشتری داشته باشد، توقف خط، هزینه گارانتی، موجودی انبار و نارضایتی مشتری می‌تواند چند برابر اختلاف قیمت اولیه برای شرکت هزینه ایجاد کند. در چنین مدلی، واحد خرید فقط مأمور تهیه قطعه نیست؛ بخشی از نظام کیفیت و پایداری تولید است.
بخش خصوصی سراغ هزینه‌هایی رفت که بعضاً مشتری آن‌ها را نمی‌بیند
بخش دیگری از نتایج تغییر مدیریت را باید در مواردی جست‌وجو کرد که معمولاً تیتر بازار خودرو نمی‌شوند.
براساس گزارش‌های عملکرد گروه صنعتی ایران‌خودرو در دوره مدیریت بخش خصوصی، ده‌ها پروژه برای کاهش بهای تمام‌شده و صرفه‌جویی در خریدهای خارجی اجرا شده است. این اصلاحات از بازنگری در فرآیند خرید تا مدیریت منابع و استانداردسازی قطعات را شامل می‌شود.
اهمیت کاهش هزینه برای یک خودروساز فقط در صورت مالی آن نیست. هر میزان اتلاف کمتر در تولید، بخشی از منابع شرکت را برای سرمایه‌گذاری در کیفیت، فناوری و توسعه محصول آزاد می‌کند؛ این موضوع به‌ویژه در صنعتی اهمیت دارد که توسعه یک پلتفرم، موتور یا قوای محرکه جدید نیازمند سرمایه‌گذاری سنگین و مستمر است. بنگاهی که بخش قابل توجهی از منابعش در ناکارآمدی عملیاتی مصرف شود، برای محصول فردا منابع کمتری خواهد داشت.
به همین دلیل، مدیریت هزینه در یک شرکت صنعتی با «کم‌خرج کردن» تفاوت دارد. مسئله اصلی این است که پول در کدام قسمت بنگاه مصرف می‌شود و چه مقدار از آن به محصول نهایی ارزش اضافه می‌کند.
تبدیل کیفیت از واحد کنترل به مسئله مدیریت
در کنار تولید و هزینه، کیفیت نیز در دوره جدید با مجموعه‌ای از اقدامات عملیاتی دنبال شده است؛شناسایی و پیگیری بیش از ۶۰ ایراد مزمن و پرتکرار، اصلاح برخی قطعات محصولات موجود، افزایش گارانتی تا ۱۰۰ هزار کیلومتر و پیش‌بینی تعویض خودرو در شرایط مشخص تا پیمایش ۵٠٠٠ کیلومتر، بخشی از این اقدامات بوده است.
براساس گزارش‌های عملکرد گروه صنعتی ایران‌خودرو در سال گذشته (١۴٠۴)، کاهش تعویض قطعات در دوره گارانتی و کاهش مراجعات تعمیرگاهی گزارش شده است.
به واقع، وجه مدیریتی این تغییر شاید مهم‌تر از خود اعداد باشد. زمانیکه گارانتی افزایش پیدا می‌کند، خرابی محصول دیگر فقط مسئله مشتری نیست؛ هزینه آن از مسیر قطعه، تعمیر، نیروی انسانی و شبکه خدمات به خود شرکت بازمی‌گردد. در نتیجه مدیریت خصوصی انگیزه اقتصادی مستقیمی برای کاهش خرابی پیدا می‌کند. کیفیت در این مدل نه یک پروژه تزئینی و نه صرفاً وظیفه واحد کنترل کیفیت، بلکه عاملی مؤثر بر هزینه و اعتبار بنگاه است.
تفاوت تنها در اداره‌ی ا مروز نیست؛ محصول فردا هم وارد معادله می‌شود
اگر مدیریت یک خودروساز تمام توان خود را صرف حفظ خط تولید فعلی کند، ممکن است کارخانه امروز را اداره کند اما برای بازار فردا محصولی نداشته باشد.با همین نگاه، مدیریت در دوره جدید، همزمان با اصلاح محصولات موجود، توسعه قوای محرکه و محصولات تازه را نیز در برنامه قرار داده است؛ از پروژه‌های هیبریدی و پلتفرم‌های تازه تا گیربکس‌های نسل جدید و بازطراحی محصولات موجود.
این بخش از عملکرد از آن جهت اهمیت دارد که سرمایه‌گذاری در توسعه محصول معمولاً نتیجه فوری در آمار فروش ندارد. هزینه امروز پرداخت می‌شود تا محصول چند سال آینده ساخته شود. دقیقاً همین‌جاست که تفاوت میان مدیریت روزمره کارخانه و بنگاه‌داری صنعتی روشن‌تر می‌شود. اولی تلاش می‌کند خط امروز متوقف نشود اما دومی باید همزمان مطمئن شود محصول فردا نیز وجود داشته باشد.
تفاوت مدیریت دولتی و خصوصی دقیقاً کجاست؟
پاسخ را شاید نتوان در یک نمودار عملکردی پیدا کرد؛ تفاوت اصلی زمانی دیده می‌شود که مجموعه تصمیم‌ها کنار یکدیگر قرار می‌گیرند؛ تولید در شرایط افت صنعت افزایش پیدا می‌کند، ساختار سازمانی کوچک‌تر می‌شود، هزینه‌های غیرضروری زیر ذره‌بین می‌رود، تامین‌کننده با کیفیت محصول سنجیده می‌شود، معوقات کاهش پیدا می‌کند، گارانتی طولانی‌تر می‌شود و منابع توسعه به سمت فناوری‌های آینده حرکت می‌کند.
در مدل دولتی، مدیر یک بنگاه بزرگ صنعتی علاوه بر منطق اقتصادی شرکت، ناچار است مجموعه‌ای از ملاحظات اداری، سیاستی و بیرونی را نیز در تصمیم‌های خود وارد کند اما در مدل بخش خصوصی، فاصله میان «تصمیم» و «نتیجه اقتصادی تصمیم» کوتاه‌تر می‌شود؛ زیرا مدیریت مستقیماً در برابر سهامدار، مشتری، هزینه و عملکرد شرکت پاسخ‌گوست. همین تغییر در منطق تصمیم‌گیری است که می‌تواند توضیح دهد چرا خصوصی‌سازی ایران‌خودرو را نباید صرفاً جابه‌جایی مدیران تلقی کرد.
البته که خصوصی بودن مدیریت به‌خودی‌خود تضمین‌کننده موفقیت نیست؛ همانطور که یک‌سال‌ونیم برای پاک‌کردن آثار چند دهه مشکلات ساختاری کافی نیست. ارزش این تغییر زمانی مشخص می‌شود که نتیجه تصمیم‌ها قابل اندازه‌گیری باشد.
ایران‌خودرو بعد از ۱۷ بهمن؛ کارخانه‌ای که با نتیجه اداره می‌شود
حضور ایران‌خودرو در هفتمین نمایشگاه بین‌المللی خودرو تهران، تنها نمایش محصولات یک خودروساز نیست؛ این شرکت اکنون در نخستین دوره جدی فعالیت خود تحت مدیریت بخش خصوصی قرار دارد و هر محصول، برنامه توسعه‌ای و عدد عملکردی آن بخشی از آزمون این مدل مدیریتی محسوب می‌شود. آنچه که در حدود یک‌سال‌ونیم گذشته اتفاق افتاده نه حل همه مسائل ایران‌خودروست و نه قرار است چنین ادعایی را مطرح کند. میراث مالی، محدودیت‌های سیاست‌گذاری، مسائل قیمت‌گذاری، زنجیره تامین و فاصله فناوری همچنان مسائل واقعی این صنعت هستند.
اما داده‌های این دوره یک تغییر را قابل مشاهده کرده‌اند. ایران‌خودرو در سالی که صنعت با افت تولید روبه‌رو بود تولید خود را افزایش داد، سهم بیشتری از تولید کشور به دست آورد، بخش قابل توجهی از تعهدات را کاهش داد، اصلاح ساختار را آغاز کرد، مدیریت هزینه را جدی‌تر گرفت و کیفیت و توسعه محصول را به بخشی از منطق اقتصادی شرکت پیوند زد. همانطور که پیش‌تر اشاره شد، تفاوت مدیریت دولتی و خصوصی را می‌توان در همی نقطه، جست‌وجو کرد؛ نه در عنوان مدیر و نه در مالکیت ساختمان کارخانه، بلکه در این‌که چه کسی تصمیم می‌گیرد، بر چه مبنایی تصمیم می‌گیرد و در برابر نتیجه آن تصمیم چه کسی پاسخ‌گوست. خصوصی‌سازی ایران‌خودرو از ۱۷ بهمن ۱۴۰۳ وارد همین آزمون شده است؛ آزمونی که نتیجه نهایی آن را نه سخنرانی‌ها، بلکه خط تولید، صورت‌های مالی، کیفیت خودرو و رضایت مشتری تعیین خواهد کرد.